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Chancen gelungener Stakeholderdialoge (III)

Top - 9. September 2010 um 13.49 Uhr , 1 Kommentar

Die konstruktive Auseinandersetzung mit ihren Stakeholdern bietet Organisationen grosse Chancen. Die Gefahr ist allerdings gross, dass aus einem Dialog «nur» eine Debatte wird. Vier Vorbedingungen sind für den Erfolg von Stakeholderdialogen zu beachten.

Von Ernst von Kimakowitz

In den beiden ersten Teilen dieses Artikels habe ich dargelegt, wer die Stakeholder einer Unternehmung sind (Teil I lesen) und welche Chancen aus Dialogen mit diesen erwachsen können (Teil II lesen). Dies führt nun zur Frage, wie fruchtbare Stakeholderdialoge in der Praxis aussehen.

Hierbei gibt es ein auf den ersten Blick paradox erscheinendes Problem: Die Früchte von Stakeholderdialogen kann nur ernten, wer sie nicht direkt zum Ziel hat. Eine Organisation, die nur mit ihren Stakeholdern spricht, um Innovationsideen zu erhalten, Reputationsschäden zu vermeiden oder Vertrauen geschenkt zu bekommen, erreicht das Gegenteil. Stakeholder erkennen, dass sie nicht um ihrer Argumente willen gehört werden. Sie sehen, dass sie nicht als Menschen wahrgenommen werden, die als von Unternehmensentscheidungen Betroffene einen Anspruch auf Gesprächsbereitschaft haben.

Vielmehr erleben sie, dass sie als Mittel zu einem Zweck dienen sollen, der sich mit ihrer eigentlichen Intention nicht deckt. Ziehen wir an dieser Stelle Immanuel Kant zu Rate: Er hat in der «Grundlegung zur Metaphysik der Sitten» (1785) aus der Würde des Menschen abgeleitet, dass jeder Mensch Zweck an sich ist und nie nur als Mittel zu anderen Zwecken benutzt werden darf. Wenn wir wider Willen zum Instrument gemacht werden, wehren wir uns in aller Regel.

Es genügt also nicht, nur zu bekunden, dass man die Sorgen von Stakeholdern ernst nimmt. Für einen gelungenen Stakeholderdialog muss dies über jeden Zweifel erhaben – und also ernst gemeint – sein. Der Dialog und nicht der Stakeholder selbst muss gemanaged werden. Für das Managen eines fruchtbaren Dialogs braucht es vier Vorbedingungen, die E. R. Pedersen in «Making Corporate Social Responsibility (CSR) Operable: How Companies Translate Stakeholder Dialogue into Practice» (2006) aufgeführt hat:

• Bewusstsein: Persönliche Vorstellungen und Überzeugungen von Führungskräften sind untrennbar mit ihren Entscheidungsfindungen als Manager verbunden. Daher ist die persönliche Haltung von Führungskräften entscheidend für das Gelingen von Dialogen. An der Spitze muss die Überzeugung herrschen, dass es eine unternehmerische Mitverantwortung für das Gemeinwohl gibt, eingebettet in die gesellschaftlichen Erwartungen. Die Haltung von Führungskräften manifestiert sich zudem unweigerlich in ihrem Dialogverhalten, sie wirkt sich dementsprechend förderlich oder hindernd auf die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten aus.
• Kapazität: Stakeholderdialoge benötigen Zeit und Aufmerksamkeit. Sie nehmen Führungskräfte in Anspruch. Im Gesamtkontext unternehmerischer Ressourcenallokationen sind Stakeholderdialoge zwar ausserordentlich sparsam, aber ohne eine materielle und immaterielle Grundausstattung können sie nicht gelingen.
• Bekenntnis: Stakeholderdialoge brauchen den ehrlichen Willen des Unternehmens, diese konstruktiv führen zu wollen. Ohne ein Bekenntnis zum aufrichtigen Engagement bleiben sie meist Ad-hoc-Veranstaltungen und damit zum Scheitern verurteilt. Stakeholderdialoge müssen als dauerhafte Einrichtung verstanden, in der Unternehmenskultur verankert und vom Topmanagement gewollt sein.
• Konsens: Diese vierte Vorbedingung für gelungene Stakeholderdialoge hat zwei Dimensionen. Unerlässlich ist der Konsens zu prozeduralen Fragen des Dialogs selbst. Alle Beteiligten benötigen die Sicherheit, fair und der Sache angemessen behandelt zu werden, um offen und sachlich argumentieren zu können. Zwar kann nicht jeder Dialog Konsens in der Sache erzeugen., das Ziel, diesen Konsens zu schaffen, muss dennoch im Vorfeld bestehen. Auch bei einem Nichterreichen von Konsens in der Sache müssen die Beteiligten erkennen können, dass der gute Wille vorhanden war und man sich redlich bemüht hat.

Auf der Basis dieser vier Vorbedingungen gibt die folgende Tabelle (sie stammt von Kaptein und van Tulder: Toward Effective Stakeholder Dialogue, 2003) einige Handreichungen für die praktische Ausgestaltung von Dialogen; sie stellt den Dialog der Debatte gegenüber und zeigt so auch, was darauf hinweist, dass man von einem zum anderen abdriftet.

 

Stakeholderdebatte	Stakeholderdialog
Wettstreit mit Gewinner- oder Verliererhaltung	Kooperation mit dem Ziel, Konsens zu erreichen basierend auf Prozessen, die beiderseitig als fair akzeptiert sind
Egozentrisch, wobei der Andere ein Mittel zum Zweck ist	Empathisch, wobei der Andere Interessen mit intrinsischem Wert repräsentiert
Kultivieren eines gewünschten Images	In Einklang mit sich selbst
Auf Andere einreden	Mit Anderen reden und ihnen zuhören
Andere beeinflussen	Andere überzeugen
Konfrontativ, die Schwächen Anderer ausnutzend, da diese als Bedrohung wahrgenommen werden	Konstruktiv, bei gegenseitigem Verständnis für Schwächen, geprägt von dem Wunsch, auf einer gemeinsamen Basis konfligierende Interessen zu erörtern
Verschlossene und defensive Ausrichtung, um «die eine Wahrheit» zu verteidigen	Offene Grundhaltung, die eigene Verletzlichkeit akzeptiert und die Validität konfligierender Interessen zugesteht
«Winner takes it all»-Mentalität	Teilende Mentalität
Getrennte / isolierte Verantwortung	Geteilte Verantwortung

 

Zuletzt noch das Offenkundige: Worten müssen Taten folgen. Wenn eine Organisation argumentativ überzeugt wurde, muss sie auch dementsprechend handeln. Das Eingeständnis der Diamantenindustrie, dass der Handel mit Rohdiamanten teilweise direkt der Finanzierung von Bürgerkriegen dient, wäre nutzlos geblieben, wenn daraus nicht auch der Kimberley-Prozess erwachsen wäre, der durch Herkunftszertifikate den Handel mit «Blutdiamanten» erschwert.

Dies gilt umgekehrt natürlich auch für Stakeholder, denn es wäre falsch anzunehmen, dass in einer argumentativen Auseinandersetzung nicht auch Unternehmen vielfach die besseren Argumente haben. Wenn Flughafenanwohner überzeugt wurden, dass eine zusätzliche Start- und Landebahn unerlässlich für die Prosperität einer Region ist, sollte ihre Energie zum Beispiel darauf verwendet werden, auf Schallschutz oder Zeitauflagen hinzuwirken, und nicht mehr auf die Verhinderung des Bauvorhabens an sich.

Dem argumentativen Überzeugen in der Ausgangsfrage muss also immer das Bemühen folgen, die als schwächer erkannten Argumente fortan nicht zu ignorieren, sondern auch im weiteren Prozess einfliessen zu lassen. Widersprüche wirken sich dabei fatal aus. Ein grosser deutscher Energiekonzern etwa schreibt in seinem CSR-Bericht, dass ihm die Anliegen seiner Stakeholder wichtig seien; in seiner Investoren-Roadshow präsentiert der selbe Konzern die Stakeholderdialoge jedoch als Möglichkeit, «nachdrücklich zu unterstreichen», dass er sein «Geschäft verantwortlich betreibt». Das passt nicht zusammen. Wer die Früchte des Dialogs ernten will, kann ihn nicht als Selbstdarstellungsbühne definieren, sondern muss Worte und Taten in Einklang bringen.

Ein kurzes Fazit

Fassen wir zusammen: Nicht die Unternehmung, sondern die Stakeholder selbst erklären sich zu solchen, wenn sie argumentieren können, dass sie von Unternehmenshandlungen betroffen sind. Aufgabe der Unternehmung ist es, permanent in die Gesellschaft «hinein zu hören», um Stakeholder zu identifizieren und sich einem Dialog zu öffnen, wo Gesprächsbedarf besteht. Dem Aufwand, der zweifelsohne mit Stakeholderdialogen verbunden ist, stehen grosse Chancen gegenüber; dafür muss der Dialog aber richtig geführt werden.

Richtig geführte Stakeholderdialoge bauen darauf auf, dass nicht der Stakeholder, sondern der Dialog selbst gemanaged wird, so dass nicht faktische Macht, sondern argumentative Kraft über mögliche Konsequenzen aus dem Dialog entscheidet. Wenn dann noch alle Beteiligten bereit sind, die Argumente der anderen konstruktiv und konsensorientiert aufzunehmen und ihren Worten Taten folgen zu lassen, entstehen gelungene Stakeholderdialoge; dann hat niemand gesiegt, aber alle haben gewonnen.

Dr. Ernst von Kimakowitz ist freier Berater und Coach für Corporate-Responsibility-Themen. Zudem ist er einer der Direktoren des Humanistic Management Network, eines unabhängigen Think Tanks, der sich Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen widmet und untersucht, wie Managementverhalten dieser Verantwortung gerecht werden kann. Er ist Mitherausgeber von «Humanism in Business», erschienen bei Cambridge University Press, 2009.

Hinweis: Beiträge einzelner Mitglieder der Initiative «Schweizer Dialog» oder solche von Gastautoren stellen nicht zwingend die Meinung aller Mitglieder der Initiative dar.