Aktuell

Chancen gelungener Stakeholderdialoge (II)

Top - 2. September 2010 um 9.30 Uhr , 2 Kommentare

Für Unternehmen bergen konstruktive Dialoge mit Stakeholdern grosse Chancen – und zwar auch ganz konkrete, wirtschaftliche. Drei Gründe, die dafür sprechen, einen solchen Austausch nicht nur als Kostenfaktor zu betrachten.

Von Ernst von Kimakowitz

Im ersten Teil dieses Artikels haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wer eigentlich die Stakeholder einer Unternehmung sind (Teil I lesen). Nun möchte ich auf die Gründe eingehen, die mehr und mehr erfolgreiche Unternehmen dazu bewegen, sich in einen konstruktiven Dialog mit zivilgesellschaftlichen Akteuren zu begeben. Es sind in der Hauptsache drei miteinander verknüpfte Gründe, die für den Dialog sprechen:

• Zum Einen verleihen solche Stakeholderdialoge der Unternehmung Legitimität.
• Zum Zweiten erhält die Unternehmung ein Frühwarnsystem für gesellschaftliche Reaktionen auf Unternehmensentscheidungen.
• Und zum Dritten können aus dem Dialog Impulse für Innovationen erwachsen.

Ein Ziel der Initiative Schweizer Dialog ist es, die unternehmerische Verantwortungsübernahme für das Gemeinwohl zu stärken, und richtigerweise sind sich die Mitglieder der Initiative darin einig, dass hierfür der Dialog mit gesellschaftlichen Akteuren eminent wichtig ist.

Was für den Schweizer Dialog gilt, gilt auch für das Verhältnis zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern. Verantwortlich sein heisst – wie der Begriff deutlich macht -, antworten zu können auf Fragen, die das eigene Handeln betreffen. Verantwortungsübernahme beschreibt, dass man sich Fragen stellt, die das eigene Handeln betreffen. Eine verantwortungsvolle Unternehmung ist also in der Lage, ihr Verhalten transparent darzustellen und Fragen zu ihrem Verhalten argumentativ begründet zu beantworten.

Ein solcher Dialog mit den Anspruchsgruppen hat ein Ziel, das zentral für Dialoge generell ist: Legitimität zu erhalten.

In der Fülle wissenschaftlicher Studien zu organisationeller Legitimität herrscht Einigkeit darüber, dass man sie als das gesellschaftliche Gewolltsein einer Organisation beschreiben kann. Dieses Gewolltsein beruht auf der Erwartung, dass die Handlungen der betreffenden Organisation innerhalb gesellschaftlich vereinbarter Normen und Werte wünschenswert, richtig und angemessen sind. Als legitim wird jene Organisation empfunden, die gesellschaftliche Erwartungen erfüllt; Dialogbereitschaft gehört als Grundlage des zivilisierten Umgangs mit Kritik zu diesen Erwartungen.

Die Frage nach dem Gewolltsein einer Organisation lässt sich in Zweifelsfällen nur beantworten, wenn sie sich auch den Fragen stellt, die Stakeholder an sie richten. Nur im Dialog können Stakeholder Informationsdefizite auffüllen, offene Fragen stellen und die Klarheit gewinnen, die nötig ist, um Legitimität zu verleihen oder zu verwehren. Im Interesse eines Unternehmens ist dies, weil Legitimität die Grundlage von Vertrauen darstellt. Keine Unternehmung, die als illegitim gilt, von der man also kein wünschenswertes, richtiges und angemessenes Handeln erwartet, wird das Vertrauen der Gesellschaft geniessen.

1. Stakeholderdialoge als Grundlage für gesellschaftliches Vertrauen

Die erste Chance, die Stakeholderdialoge bieten, ist also, dass sie eine Grundlage für gesellschaftliches Vertrauen bilden, diesen unerlässlichen Schmierstoff für erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit. Dieses Vertrauen lässt sich nicht direkt «schaffen», sondern man kann es sich nur verdienen. Es heisst nicht umsonst «Bitte schenken Sie uns Ihr Vertrauen« statt «Investieren Sie Ihr Vertrauen» – und die Antwort darauf lautet nicht umsonst «Sie haben mein Vertrauen verdient» statt etwa «Ja, bitte managen Sie mein Vertrauen.» Der Weg zum gesellschaftlichen Vertrauen führt über das Streben nach Legitimität, welches sich seinerseits in konstruktiven Stakeholderdialogen manifestiert.

2. Stakeholderdialoge als Frühwarnsystem

Die zweite Chance, die Stakeholderdialoge bieten, ist die eines Frühwarnsystems, um Folgen verschiedener Handlungsoptionen besser abschätzen zu können. Die meisten Führungskräfte sind sich ja durchaus bewusst, dass sie eine Verantwortung tragen, die grösser ist als der nächste Quartalsbericht. Es wäre unangemessen, ihnen vorzuwerfen, sie seien mehrheitlich unfähig und unwillig, ethische Überlegungen in Unternehmensentscheidungen einfliessen zu lassen.

Die Fehleinschätzung seitens der Entscheidungsträger besteht jedoch häufig darin, dass sie ohnehin zu wissen glauben, was am Besten für die Gesellschaft ist. Die Fülle negativer Reaktionen aus der Zivilgesellschaft auf Unternehmensentscheidungen macht unverkennbar deutlich, dass dies keineswegs immer der Fall ist.

Es sind also Zweifel darüber angebracht, ob sich Führungskräfte der Risiken ihrer Entscheidungen in Bezug auf gesellschaftliche Reaktionen immer hinreichend bewusst sind. Nicht nur seit der Finanzkrise stehen immer mehr Menschen den Unternehmen mit partiellem Unverständnis gegenüber. Schon im Jahre 2006 hat eine Studie im Auftrag des World Economic Forums (WEF) aufgezeigt, dass das Vertauen in Unternehmen dramatisch abgenommen hat und dies eng an nicht verantwortbare, also argumentativ nicht überzeugend begründbare Handlungen von Führungskräften geknüpft ist.

Ob es das Ausspähen eigener Mitarbeiter mit Methoden ist, die eher an einen Agententhriller als an den ehrbaren Kaufmann erinnern, oder unwürdige Arbeitsbedingungen bei Zulieferern in Entwicklungsländern, ob es Umweltkatastrophen sind, gegen deren bekannte Ursachen keine Gegenmassnahmen ergriffen wurden, oder ob Menschen, die acht Stunden und mehr am Tag hart arbeiten, selbst in reichen Ländern mit ihrem Lohn nicht über die Runden kommen und gewiss nicht in der Lage sind, eine Familie zu versorgen: Es herrschte auch schon vor der Finanzkrise kein Mangel an Beispielen, die das Ergebnis der WEF-Studie plausibel erscheinen lassen. Auf der anderen Seite lassen sich zwar ähnlich viele Beispiele finden, in denen Unternehmen aufgrund rechtsstaatlicher Intervention oder unter dem Druck machtvoller Stakeholder ihr Verhalten zum Besseren geändert haben – bis dahin wird allerdings viel Schaden angerichtet und Lehrgeld gezahlt. Die Reputationsschäden wirken sich oftmals weit über die direkten Kosten hinaus aus.

Bei diesem Befund scheint es geradezu zwingend, einen konstruktiven Dialog anzustreben, der das Entstehen solcher Situationen schon im Vorfeld verhindern kann: Das ist der Gedanke der Stakeholderdialoge als Frühwarnsystem, mit dessen Hilfe die Risiken verschiedener Handlungsoptionen besser eingeschätzt werden und in den Entscheidungsprozess einfliessen können. Stakeholderdialoge bieten dadurch gleichsam die Option auf eine Versicherungspolice für eines der wertvollsten Dinge, die ein Unternehmen hat: seinen guten Ruf.

3. Stakeholderdialoge als Impulsgeber für Innovationen

Zum Dritten können aus Stakeholderdialogen wertvolle Impulse für Innovationen erwachsen. Den Spruch «Lasst uns nicht Gründe suchen, warum etwas nicht geht, sondern herausfinden, was wir tun müssen, damit es geht» kennt wohl jede Führungskraft. Dieser Wille, Hindernisse zu überwinden und Probleme als lösbare Herausforderungen zu begreifen, ist fester Bestandteil unternehmerischer Qualitäten. Leider findet diese Qualität aber zu selten ihre Anwendung, wenn es darum geht, Unternehmens- und Gesellschaftsinteressen in Einklang zu bringen. Das ist nicht unbedingt überraschend: Wenn man die gesellschaftliche Interessenslage nicht ausreichend kennt, kann man sie bei der Entwicklung innovativer Lösungen auch nicht berücksichtigen.

Klar ist in jedem Fall, dass eine Unternehmung nicht dauerhaft erfolgreich in der Mitte der Gesellschaft agieren kann, wenn sie dort keinen Rückhalt hat. Die Tatsache, dass die Schweiz in einigen Umwelttechnologien eine Führungsrolle hat, lässt sich nicht zuletzt darauf zurückführen, dass es hierzulande starke zivilgesellschaftliche Stakeholder gibt, die schon früh die Erwartung formuliert haben, dass legitimes (also wünschenswertes, richtiges und angemessenes) Wirtschaften möglichst nachhaltiges Wirtschaften bedeutet. Das gilt auch weltweit: In den Ländern, aus denen die Weltmarktführer in Umwelttechnologien kommen, war schon in den 1970er und 1980er Jahren eine starke Umweltbewegung herangewachsen.

Als Beispiel für die Folgen von Versäumnissen beim Zuhören mag die US-amerikanische Automobilindustrie gelten, die bis heute Autos mit Benzinverbrauchswerten baut, die auf uns Europäer geradezu bizarr wirken und auch in ihrem Heimatmarkt zunehmend Absatzprobleme haben. Es geht aber nicht nur um die Produkte selbst; Dialogwünsche treten insbesondere auch auf, wenn es darum geht, wie Güter und Dienstleistungen entstehen. Produktzertifizierungen sind ein gutes Beispiel dafür, wie Stakeholderdialoge dazu beitragen können, dass Unternehmen und NGOs bei der Verbesserung von Produktionsbedingungen zusammenarbeiten.

Kunden können ersehen, welche Standards in der Produktion eingehalten wurden und diese Information in ihre Kaufentscheidungen einbeziehen, während Unternehmen Kundenloyalität erhöhen, Neukunden gewinnen und nicht selten auch noch eine Prämie auf den Preis aufschlagen können: Stakeholder sind eben auch potentielle Kunden, und diese kaufen lieber Produkte von Unternehmen, die zuhören, Impulse aufgreifen und zeigen, dass sie die an sie herangetragenen Argumente ernst nehmen.

Stakeholderdialoge ermöglichen es also nicht nur, Risiken des eigenen Verhaltens besser einschätzen zu können. Sie ermöglichen es auch, gesellschaftliche Erwartungen und Bedürfnisse zu erhören, um neue Ideen zu erhalten und daraus innovative Produkte oder Produktionsformen zu entwickeln. Wer so Unternehmens- und Gesellschaftsinteressen zusammenführt, kann neue Märkte erschliessen und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg erzielen.

Wie genau fruchtbare Stakeholderdialoge aussehen, betrachte ich im dritten Teil dieses Artikels: Teil III lesen.

Abonnieren Sie die Beiträge des Schweizer Dialogs per E-Mail, RSS oder Twitter oder werden Sie «Fan» bei Facebook, um auf dem Laufenden zu bleiben!

Dr. Ernst von Kimakowitz ist freier Berater und Coach für Corporate-Responsibility-Themen. Zudem ist er einer der Direktoren des Humanistic Management Network, eines unabhängigen Think Tanks, der sich Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen widmet und untersucht, wie Managementverhalten dieser Verantwortung gerecht werden kann. Er ist Mitherausgeber von «Humanism in Business», erschienen bei Cambridge University Press, 2009.

Hinweis: Beiträge einzelner Mitglieder der Initiative «Schweizer Dialog» oder solche von Gastautoren stellen nicht zwingend die Meinung aller Mitglieder der Initiative dar.