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Chancen gelungener Stakeholderdialoge (I)

Top - 17. August 2010 um 18.09 Uhr , 3 Kommentare

Stakeholderdialoge sind seit einigen Jahren in aller Munde, und eine optimistische Lesart mag dies als Indiz dafür deuten, dass eine kollaborative Grundhaltung zwischen Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Akteuren das eher konfrontative Gegenüberstehen vergangener Tage abgelöst hat. Aber Vorsicht ist geboten, denn während Einigkeit darüber besteht, dass Stakeholderdialoge allen Beteiligten Chancen bieten, bleiben sie gleichzeitig im Ergebnis oftmals enttäuschend.

Von Ernst von Kimakowitz

Aus dieser Erkenntnis leiten sich drei Fragen ab, auf die ich hier eingehen möchte:

1. Wer sind eigentlich Stakeholder?
2. Welche Chancen ergeben sich aus gelungenen Stakeholderdialogen für eine Unternehmung?
3. Wie sollten Stakeholderdialoge ausgestaltet werden, damit sie gelingen können?

Stakeholder sind … ja, wer eigentlich?

Grundsätzlich sind Stakeholder einer Unternehmung all diejenigen Menschen, die von Unternehmenshandlungen betroffen sind oder aber Betroffene berechtigterweise vertreten – zukünftige Generationen eingeschlossen. Stakeholder sind also eine flexible Gruppe und lassen sich nicht statisch definieren. So wie sich unternehmerische Aktivitäten verschieben, so wandeln sich auch die Stakeholder einer Unternehmung, kommen hinzu oder fallen weg.

Entscheidend dabei ist, dass ein Stakeholder darlegen kann, wie er oder sie von Unternehmenshandlungen betroffen ist. Kurzum, nicht die Unternehmung bestimmt, wer ihre Stakeholder sind, sondern die Stakeholder selbst machen sich zu diesen.

Wenn ein Stakeholder einem Unternehmen gegenüber den Wunsch kundtut, über die unternehmerische Handlung, die ihn oder sie betrifft, ins Gespräch zu kommen, sollte sich das Unternehmen nicht verschliessen, da die argumentative Auseinandersetzung bei Konflikten elementarer Bestandteil von zivilisierter menschlicher Interaktion ist.

Wir gehen davon aus, dass wir alle als Menschen einen legitimen Anspruch darauf haben, jeden Mitmenschen zum Dialog zu bitten, wenn dieser durch sein Verhalten Einfluss auf unser Leben nimmt. Gleichzeitig empfinden wir es als falsch, wenn sich andere Menschen einer solchen Gesprächsaufforderung verweigern, insbesondere dann, wenn uns die Mittel fehlen, sie an einen gemeinsamen Gesprächstisch zu bringen. Und genau dieser fundamentale Anspruch auf gegenseitige Dialogbereitschaft gilt nicht nur für zwischenmenschliche Konflikte, sondern auch für Konflikte zwischen «Wirtschaftsbürgern», also Unternehmen, und ihren Stakeholdern. Letztlich sind es auch hier Menschen, die – in ihrer Funktion als Führungskraft – Entscheidungen treffen, welche das Leben anderer Menschen beeinflussen.

Eindeutig zu kurz greifen Unternehmen, die ihre Stakeholder in Abhängigkeit davon definieren, ob sie der Unternehmung entweder Schaden zufügen oder Nutzen bringen können. In der Forschung wird die Grundlage einer solche Sichtweise, die nur selten von Unternehmen proklamiert, aber leider um so häufiger praktiziert wird, als instrumentelle Stakeholdertheorie bezeichnet. In Ihr wird ein Stakeholder nicht aufgrund der Kraft seiner Agumente, sondern in Abhängigkeit von seiner Fähigkeit, Unternehmensziele zu befördern oder zu behindern, als dialogwürdig wahrgenommen oder abgelehnt.

Ein kurzes Beispiel mag die Problematik einer solchen Sicht auf Stakeholder verdeutlichen. Wenn beispielsweise der World Wildlife Fund (WWF) mit einer Unternehmung ins Gespräch kommen will, da er den Klimaschutz bei einem Bauvorhaben nicht gewahrt sieht, stehen die Chancen gut, dass er als Stakeholder akzeptiert wird, ein Dialog stattfindet und dass das betroffene Unternehmen auch die Bereitschaft mitbringt, sein Verhalten anzupassen. Unter einer instrumentellen Sicht auf Stakeholder begründet sich diese Bereitschaft aber nicht auf der Einsicht, dass wir in der Verantwortung stehen, die Biodiversität und klimatischen Bedingungen, unter denen wir leben, möglichst zu bewahren und eine Unternehmung daher Wege sucht, mit kompetenten Partnern aus der Zivilgesellschaft verantwortliche Lösungen zu finden. Vielmehr begründet sich die Dialogbereitschaft in diesem Fall aus der Tatsache heraus, dass der WWF als kompetente und gut etablierte NGO gilt, die der Unternehmung kostspielige Reputationsschäden zufügen kann, wenn man sich einem Dialog verschliesst.

Der Umkehrschluss verdeutlicht, warum dies keine tragfähige Lösung zur Bestimmung von Stakeholdern darstellt: Die Wichtigkeit des Erhaltes unserer natürlichen Lebensgrundlagen wäre schliesslich nicht geringer, wenn der WWF nicht über die Macht verfügen würde, Reputationsschäden zu verursachen.

Zur Beantwortung der ersten Frage, wer eigentlich die Stakeholder einer Unternehmung sind, gilt also, dass Unternehmen eine prinzipielle Offenheit benötigen, um neue Stakeholder oder Anspruchsgruppen zu akzeptieren, die sich selbst zu solchen Stakeholdern erklären. Die Messlatte dafür, wer als Stakeholder wahrgenommen wird, muss dabei die Kraft der Argumente und nicht die faktische Macht des Stakeholders sein.

Welche Chancen ergeben sich für Unternehmen aus Stakeholderdialogen?

Stakeholderdialoge werden bisweilen hauptsächlich als Zusatzbelastung von Führungskräften wahrgenommen. Ständig stehen neue Anspruchsgruppen auf der Matte und fordern ein Mitspracherecht in Unternehmensentscheidungen. Eine solche Wahrnehmung hat aber gleich zweierlei negative Konsequenzen für Unternehmen:

• Erstens führt sie direkt in die als unproduktiv erkannte instrumentelle Sicht auf Stakeholder; wenn ein Unternehmen Stakeholderdialoge nur in ihrer Dimension als Managementbelastung sieht, wird sie auch versuchen, Dialoge zu vermeiden, wo es keine kostspieligen Folgen zu befürchten gibt.
• Zum Zweiten werden die Dialoge, die doch stattfinden, da die Konsequenzen einer Vermeidung gewichtiger sind als die Belastung, die aus dem Dialog erwächst (siehe obiges Beispiel einer machtvollen NGO), in aller Regel wenig Früchte tragen. Sie können durchaus Lösungen für einzelne Fragen hervorbringen, jedoch werden sie kaum eine dauerhafte Chancenwahrnehmung fördern. Beide Seiten werden sich mit Misstrauen gegenüberstehen, und so werden dann Debatten und Monologe geführt, an deren Ende, wenn überhaupt, eine Lösung «erkämpft» wurde; ein wirklicher Dialog, also der auf Logik basierende Austausch von Argumenten (Dialog kommt ja aus dem Griechischen Dia, durch, und Logos, Logik) findet aber nicht statt, da das Verteidigen der eigenen Position wichtiger wird, als zu versuchen, die Logik des anderen nachzuvollziehen, um das Teilen von Verantwortung und das Lernen von einander zu ermöglichen.

Was sind aber nun die Chancen, die Stakeholderdialoge bieten und mehr und mehr erfolgreiche Unternehmen dazu bewegen, sich zivilgesellschaftlichen Anspruchsgruppen gegenüber mit einer konstruktiven Grundhaltung zu öffnen? Es sind in der Hauptsache drei miteinander verknüpfte Gründe, die dafür sprechen, den konstruktiven Dialog mit Stakeholdern zu suchen. Diese drei Gründe beleuchte ich im zweiten Teil dieses Artikels: Teil II lesen.

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Dr. Ernst von Kimakowitz ist freier Berater und Coach für Corporate-Responsibility-Themen. Zudem ist er einer der Direktoren des Humanistic Management Network, eines unabhängigen Think Tanks, der sich Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen widmet und untersucht, wie Managementverhalten dieser Verantwortung gerecht werden kann. Er ist Mitherausgeber von «Humanism in Business», erschienen bei Cambridge University Press, 2009.

Hinweis: Beiträge einzelner Mitglieder der Initiative «Schweizer Dialog» oder solche von Gastautoren stellen nicht zwingend die Meinung aller Mitglieder der Initiative dar.